Encontré una paradoja familiar un par de veces este mes. Puede pensar en ello como un giro en el modelo de Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley. O puede pensar en ello como una búsqueda interminable de equilibrio.
En una antigua operación de fabricación en el medio oeste de EE. UU. dicen: “Necesitamos superar nuestra constante lucha contra incendios y apuntar a una innovación importante”. Mientras tanto, una charla después, comentan: “No estamos listos para mejorar, ni siquiera podemos mantener los estándares que tenemos hoy”.
En un gran hospital estadounidense dicen: “Tenemos tantos problemas y, lo que es peor, ni siquiera tenemos estándares claros. Necesitamos estabilidad básica antes de que podamos pensar en una mejora “. Mientras tanto, en tan solo una reunión después decían: “Necesitamos resolver algunos problemas muy importantes a nivel del sistema antes que nos molestemos con las pequeñas cosas”.
¿De dónde provienen estos diferentes puntos de vista? En parte, es una cuestión de punto de partida: lo que ve tiende a depender del ángulo desde cómo se observe. Pero no olvide agregar una dosis saludable de predilección personal. A muchas personas Lean les ENCANTA citar una y otra vez (y otra vez) la observación de Taiichi Ohno (Henry Ford también lo dijo, y sin duda muchas otras) de que “no hay kaizen sin estándares”.
Es menos notorio, pero igualmente cierto, que “no hay mantenimiento de estándares sin kaizen”. (No hay un estado estable. En cualquier lugar, jamás. Estás progresando o disminuyendo. Acostúmbrese).
El hecho es que se desea ambos, y no se puede tener mucho de uno sin una dosis aproximadamente igual del otro. Pero, el momento de enfatizar uno (mantener los estándares) frente al otro (mejora o kaizen) generalmente varía mucho con el tiempo. Y, con el tiempo, aunque le gustaría que aparecieran en dosis iguales, la mayoría de las veces una superará a la otra. Es como un balancín. Con un niño a cada lado, yendo hacia arriba y hacia abajo. Entonces se les ocurre la idea de intentar equilibrarse entre sí. Pueden hacerlo si tienen aproximadamente el mismo tamaño. De lo contrario, pueden ajustarse deslizándose hacia arriba o hacia abajo cada uno por su lado. Pero, se necesitan algunos arreglos. Y en poco tiempo, uno de ellos romperá la formación y volverán a balancearse.
Esto es cierto incluso en Toyota. Cuando Toyota llevó sus sistemas de producción y gestión a América del Norte, el énfasis del trabajo kaizen frente al trabajo estandarizado varió sustancialmente entre NUMMI, que llegó primero, y las plantas de Kentucky y Ontario. Varía con el problema que necesitaba solución. En NUMMI, la fuerza laboral era una asamblea canosa de ex-miembros de GM o Ford UAW. Estas personas tenían hábitos, formados a partir de muchos años de trabajo en el antiguo sistema Detroit Three. Los ingenieros diseñarían el trabajo, los trabajadores intentarían hacer el trabajo según lo diseñado, ya sea que el diseño sea bueno o no. Cuando no estaba bien diseñado, los trabajadores proponían soluciones alternativas de un tipo u otro. A veces, la solución fue una buena mejora (incluso kaizen), otras veces fue solo un parche. Una forma de pasar el día sin lastimarse o sin que un supervisor o inspector de calidad descubra la discrepancia de la intención del diseño del proceso (si es que realmente hubo una). Como resultado, los pasos que se llevaron a cabo en la planta fueron una cacofonía, lejos de la sinfonía armoniosa ideal, de procedimientos de trabajo que dieron como resultado la mala calidad (y la baja productividad) por las que los fabricantes de automóviles estadounidenses eran famosos en ese momento. A los trabajadores no se les pidió sus ideas o contribuciones y los trabajadores no las ofrecieron. Solo haz tu trabajo. Haga que parezca que es el trabajo diseñado por ingeniería. Y hazlo una y otra vez, todo el día, todos los días, año tras año.
Entonces, entrando en ese ambiente en la antigua planta de GM Fremont, Toyota enfatizó la importancia del kaizen, tanto el término como el hecho de ello. Si ve un problema o una oportunidad, actúe (¡AHORA!) para realizar un cambio. No se preocupe demasiado por el cambio, no persiga toneladas de datos y se quede atascado en la parálisis del análisis (sin un cálculo excesivo del ROI, por favor), solo intente y ajuste.
Recuerdo, muy al principio, una fuerte discusión que estalló entre algunos trabajadores e ingenieros. “Se trata de kaizen y mejora continua”, dijo uno. “¡No, no lo arregles si no está roto!” argumentó el otro. Para sorpresa (en ese momento, principios de 1984, ninguno de nosotros sabía qué esperar cuando el TPS se introdujo a gran escala por primera vez a una fuerza laboral estadounidense) de un gerente japonés de Toyota al que estaba cerca, las posturas adoptadas por los protagonistas fueron todo lo contrario de lo que esperaba. Era el trabajador quien estaba a favor de la “mejora continua” y el ingeniero que no quería “arreglarlo si no estaba roto”.
En ese entorno, en general, los trabajadores experimentados de UAW sabían cómo realizar un trabajo según las especificaciones de ingeniería que se les proporcionaban. Lo que se necesitaba, y faltaba cuando GM dirigió el lugar, era una mentalidad kaizen entre todos: trabajadores, supervisores e ingenieros por igual. Ese era el problema que habíamos decidido resolver.
En Kentucky, por otro lado, la fuerza laboral era un conjunto diverso de personas de una variedad salvaje de entornos laborales. Desde maestros de escuela hasta cajeros de supermercados, la mayoría nunca había trabajado en la industria automotriz. Así que la primera orden del día era poner a todos al día en el aprendizaje de los fundamentos para realizar un trabajo en una fábrica. Con estas condiciones, simplemente realizar el trabajo a un nivel básico ya era un objetivo ambicioso y absolutamente crítico.
Es por eso que, hasta el día de hoy, si te encuentras con un ex empleado de NUMMI y luego con un ex empleado de Kentucky u Ontario, es probable que escuches un matiz diferente en su idioma y que notes una mentalidad asociada con respecto al trabajo estandarizado y al kaizen. La brecha es una que se cierra fácilmente en la superficie, generalmente invocando el dicho del Sr. Ohno mencionado anteriormente: “sin estándares, no hay kaizen”, una invocación que generalmente funciona lo suficientemente bien.
Pero, de hecho, la diferencia de matices deriva de un punto de partida diferente que sí importa. La diferencia en el espíritu de “no sobreanalizar, simplemente inténtelo” versus “primero recopile datos de referencia y desarrolle su hipótesis para probarla” es fácil de ignorar o trivializar. Entonces, ¿cuál es su lugar de partida? ¿Está atrapado en la estabilidad, el esfuerzo de luchar por una condición estable que nunca llega? ¿O está haciendo un cambio aleatorio en nombre de los cambios que llevan a que los problemas se repitan una y otra vez? De vuelta al balancín. No espere un equilibrio perfecto. Incluso cuando ese equilibrio es precisamente por lo que lucha. Espero que no suene demasiado “zen”, pero creo que ese es el espíritu que nos ayuda a mantenernos en el camino hacia la mejora continua sin fin. Los pasos y enfoques específicos dependen de su punto de partida frente a sus objetivos finales deseados (volviendo al Modelo de Transformación Lean y a los Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley). Equilibrio: no espere lograrlo, pero no deje de esforzarse por lograrlo.
AUTOR: John Shook, Presidente Lean Global Network; Asesor sénior, Lean Enterprise Institute
FUENTE DE ORIGEN
- ¿Trabajo estandarizado o Kaizen?. Instituto Lean Chile. 15 junio del 2021 [consulta: 02 agosto 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/06/15/trabajo-estandarizado-si/