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ENSEÑANDO “PULL PLANNING” USANDO ORIGAMI

ENSEÑANDO "PULL PLANNING" USANDO LA GAMIFICACIÓN DE ORIGAMI

Una manera sencilla de explicar claramente en qué consiste el ejercicio de planificación colaborativa.

Traducción por: BESSER LEAN CONSTRUCTION

El sistema Last Planner® (LPS) es un sistema de planificación de producción diseñado para producir un flujo de trabajo predecible y un aprendizaje rápido en la programación, diseño, construcción y puesta en marcha de proyectos. LPS fue desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell y tiene cinco elementos:

 

1. Programación maestra: establecimiento de hitos y estrategia; identificación de elementos largos de plomo

2. Fase “Pull” Planning: especifique las transferencias; identificar conflictos operacionales

3. Preparar Work Ready Planning: planificar con anticipación para asegurarse de que el trabajo esté listo para la instalación; y volver a planificar según sea necesario

4. Planificación semanal del trabajo: compromisos para realizar el trabajo de cierta manera y en una secuencia determinada.

5. Aprendizaje: medir el porcentaje del plan completo (PPC), profundizar en las razones del fracaso, desarrollar e implementar las lecciones aprendidas.

 

¿Qué es la planificación de tracción?

Según Tsao et al., “Pull Planning es el segundo elemento del LPS que establece la planificación de fase de un proyecto. Es un proceso de planificación colaborativa donde los ejecutantes del proyecto trabajan juntos para diseñar el proceso para lograr un hito. El término ‘Pull Planning’ se refiere al concepto lean de ‘pull’ como una solicitud desde abajo en lugar del ‘push’ de arriba hacia abajo como se aplica en la práctica tradicional.

 

La sesión de planificación de extracción incluye los siguientes pasos:

1.     Definición de estructura

2.     Configuración de la placa de visualización

3.     Desarrollo de la planificación desde el final, trabajando hacia atrás.

4.     Reexamen del programa

5.     Revisión de restricciones

6.     Cumplimiento de acuerdos

Figura 1: Sesión de Pull Planning

Se puede incluir una simulación preliminar de origami para comprender mejor los principios Lean en poco tiempo. Este método también se aplica a la academia y las empresas, y comienza con la primera comprensión de cómo funciona la extracción en un proceso de ensamblaje.

 

GAMIFICACIÓN ORIGAMI: FLUJO DE UNA PIEZA

Este juego incluye la casa de origami. Seis estaciones, seis participantes. Dos rondas de seis minutos cada una.

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Figura 2. Casa de origami

Ronda 1:

Los puestos de trabajo están en la misma secuencia que los flujos de trabajo:

  1. Estación 1: realizar el proceso 1,
  2. Estación 2: realizar los procesos 2 y 3,
  3. Estación 3: realizar los procesos 4 y 5,
  4. Estación 4: realizar los procesos 6 y 7,
  5. Estación 5: realizar los procesos 8 y 9,
  6. Estación 6: asignar a un responsable de examinar (QC) para garantizar la conformidad del producto.

Los trabajadores pueden hablar sobre problemas menores de QC. Los trabajadores solo realizan la tarea asignada en la estación y no pueden resolver problemas importantes de QC.

 

Ronda 2:

La carga de trabajo puede ser secuenciada nuevamente y/o equilibrada por el equipo. Los trabajadores pueden tener un solo ensamblaje en sus puestos de trabajo (lote de tamaño 1). El ensamblaje solo se puede colocar en la cola cuando el espacio está vacío (mecanismo de extracción). Los puestos de trabajo están en la misma secuencia que los flujos de trabajo. Los problemas de CQ pueden ser resueltos por cualquier trabajador en cualquier momento y en cualquier lugar. No hay restricciones para hablar.

 

INDICADORES DE DESEMPEÑO

  • Producción: la cantidad de buenos productos producidos.
  • Tiempo de ciclo: el tiempo que tarda el primer producto correcto en llegar al final del sistema.
  • Retrabajo: número de productos con defectos de configuración o ensamblaje.
  • Inventario de trabajo en curso (WIP): número de tarjetas que se procesan al final de la fase.
  • Costo de producción (PC): Calculado considerando un precio de $10,000/minuto (incluyendo inspección y tiempo de inactividad).
  • Costo de inventario y retrabajo (CIRW): Calculado considerando un precio de $100/producto.
  • Costo total (TC): TC = PC + CIRW.
  • Costo por producto: TC / Producción

Resultados Promedio

Ronda 1

Ronda 2

Producción (unidades)

4.2

6.6

Tiempo de ciclo (seg)

156.40

123.80

Tiempo total (min)

6

6

Costo de producción ($)

60000

60000

Inventario (unidades)

3.2

3.6

Retrabajo (unidades)

0.6

0

Costo de Inventario y Retrabajos ($)

380

360

Costo Total ($)

60380

60360

Costo por Producto ($)

14376.19

9145.45

 

REFLEXIONES

La gamificación de origami proporciona una comprensión de Pull Planning y demuestra un principio Lean. Se verifica que el sistema esté equilibrado en todas las estaciones. Los especialistas cooperan entre ellos para comprender las condiciones de satisfacción del cliente. Se revela los cuellos de botella y los acuerdos. La fase 2 simula el control de calidad durante los procesos y optimiza el costo unitario de cada producto. Según Alves et all.: “sin un esfuerzo sostenido para involucrar a las personas en experiencias de aprendizaje significativas que combinen instrucción, intercambio de ideas y significados y práctica guiada, Lean Construction puede verse como una moda en la industria de la construcción”. La Pontificia Universidad Católica del Perú tiene la intención de contribuir a este esfuerzo.

 


REFERENCIAS

  1. Tsao, C.C., Draper, J. & Howell, G.A. 2014, ‘An Overview, Analysis, and Facilitation Tips for Simulations That Support and Simulate Pull Planning’, 22nd Annual Conference of the IGLC. Oslo, Norway.
  2. Lean Construction Institute, available at: (January 20, 2016).
  3. Ballard, H.G. 2000. ‘The Last Planner System of Production Control’, Ph.D. Dissertation, School of Civil Engrg., Univ. of Birmingham, U.K., May, 192 pp.
  4. Ballard, G. & Howell, G.A. 2003, ‘An Update on Last Planner’, 11th Annual Conference of the IGLC. Virginia, USA.
  5. Alarcon, L.F., 2012. ‘Last Planner System’, GEPUC, Pontificia Universidad Católica de Chile.
  6. Brioso, X. 2015. ‘Teaching Lean Construction: Pontifical Catholic University of Peru Training Course in Lean Project & Construction Management’. Procedia Engineering, 123(1), pp.85-93.
  7. Shingu F. 2014. A House3, Copyright: Fumiaki Shingo, available at: (February 18, 2014).
  8. Alves, T.D.C.L., Milberg, C. & Walsh, K.D. 2010, ‘Exploring Lean Construction Practice, Research, and Education’, 18th Annual Conference of the IGLC. Haifa, Israel.

 

BLOG: https://leanconstructionblog.com/Teaching-Pull-Planning-Using-Origami-Gamification.html

PLUS/DELTA PARA MEJORA DE PROCESOS SOCIALES

USO DE PLUS/DELTA PARA COMENTARIOS Y MEJORA DE PROCESOS SOCIALES

La sencilla dinámica de decidir qué hacer igual y que haces mejor la próxima vez

Traducción por: BESSER LEAN CONSTRUCTION

Plus / Delta es una excelente manera de mejorar casi cualquier proceso social. También conocido como Do again / Do better y Plus / Change, es un proceso de retroalimentación formativo muy simple que solo requiere 5-10 minutos, un rotafolio y bolígrafos.

Muchas reuniones a las que asistimos son parte de una serie, como la reunión de planificación de compromiso semanal en Last Planner®, una reunión de revisión de diseño semanal, una reunión de planificación trifásica trimestral o una conferencia anual. Estos son procesos sociales y, como todo lo que hacemos, se pueden mejorar.

Plus / Delta demora de 3 a 8 minutos al final de una reunión y de 1 a 2 minutos al comienzo de la siguiente. Como todos los grandes procesos lean, ayuda a las personas a aprender y mejorar la reunión u otro proceso social en el que participan.

Figura 1: Plus / Delta de una introducción a la construcción esbelta

POR QUÉ PLUS / DELTA

+ es positivo

  • ¿Qué ha sido bueno del proceso hasta ahora?
  • ¿Qué queremos conservar?

Δ es un cambio incremental

  • ¿Cómo podríamos mejorar específicamente este proceso en el futuro?

 

No todos llaman al proceso Plus / Delta. Rebecca Snelling de JE Dunn Construction prefiere Do again / Do better ya que esto es más descriptivo de en qué se centra el proceso. Otros lo llaman Plus / Change.

 

¿LO QUE PASA?

Al final de un evento regular (o en la mitad de eventos más largos como talleres), de 5 a 10 minutos recopile comentarios sobre lo que fue bueno de la reunión que le gustaría hacer la próxima vez y lo que le gustaría mejorar y específicamente cómo le gustaría que se mejorara en la próxima reunión.

+

 Cosas que salieron bien

Cosas para mejorar la próxima vez

El proceso es más claro ahora

No todos están aquí

Reuniones más cortas en el futuro

Preparar el formulario Make Ready antes de reunirse

 

Preparar el formulario WWP antes de reunirse

 

Apagar los celulares o poner en silencio

 

Figura 2: Un ejemplo de una reunión del último planificador: la alternancia de colores ayuda a los participantes a distinguir los puntos.

REGLAS

  1. Sin nombres, no hay necesidad de nombres, todas las opiniones son igualmente válidas
  2. Registar puntos sin comentarios ni defensa: esta es información para aprender y mejorar
  3. El consenso no se requiere ni se espera, aunque una mejora sugerida puede necesitar ser acordada en una reunión futura
  4. Estas son opiniones individuales: las contribuciones contradictorias son bienvenidas
  5. Sea lo más específico posible sobre ambos:
    • lo que salió bien, lo que quieres conservar, y
    • qué mejoras te gustaría ver
  6. Acuerde cómo va a actuar tanto en Plus y Deltas
  7. Use el Plus / Delta de la reunión anterior para planificar la próxima.
  8. Traiga el registro a la próxima reunión para recordarles a todos

¿POR QUÉ USARLO?

La evaluación sumativa al final de un proceso no hace nada para mejorar el proceso en uso. Como evaluación formativa, Plus / Delta permite que un proceso se mejore continuamente. Las ventajas evitan que el bebé sea expulsado con el agua del baño, mientras que el enfoque en ideas específicas para mejorar mantiene a todos positivos y permite que todos vean qué se puede mejorar.

Si alguna vez tiene la tentación de intentar utilizar una evaluación como esta …

  1. ¿Qué tan satisfecho estabas con XXX?
  2. ¿Qué es lo que más te gustó de XXX?
  3. ¿Qué es lo que menos te gustó de XXX?
  4. ¿Qué posibilidades hay de que asistas a uno de nuestros XXX en el futuro?
  5. ¿Qué posibilidades hay de recomendar nuestro XXX a un amigo?

Pruebe Plus / Delta: obtendrá mucha más información sobre la que puede actuar. Plus / Delta está diseñado para apoyar el aprendizaje y la mejora al tiempo que brinda a todos los participantes en el evento o experimenta una voz igual para que en unos pocos minutos aborde los dos pilares de la inclinación, la mejora continua y el respeto por las personas.

 

¿CUÁL ES LA HISTORIA?

Desarrollado originalmente por la compañía Boeing a principios de la década de 1980, alguien le presentó a Neenan, una empresa constructora en Colorado, a mediados o finales de la década de 1990. Ahí es donde Hal Macomber lo aprendió. Hal dice que se lo enseñó a Greg Howell y Glenn Ballard aproximadamente en 1998 y que se incorporó muy rápidamente al sistema Last Planner® y a los procesos de reunión de LCI e IGLC. Desde entonces, se ha utilizado regularmente en la comunidad de Lean Construction. También se usa en escuelas y universidades para ayudar a los estudiantes a mejorar las condiciones para su propio aprendizaje (ver más abajo).

 

 

APLICACIONES

Plus / Deltas se puede aplicar a cualquier actividad, idea, experiencia, producto de trabajo o acción. Al centrarse en el cambio (en lugar de lo que estaba mal o no salió bien), es más probable que los participantes compartan implícitamente sus evaluaciones verdaderas mientras generan ideas de mejora.

 

Úselo para mejorar:

  • Un taller o conferencia de varios días: use plus / delta al final de cada día o medio día para mejorar el resto del taller / conferencia; use plus / delta general al final para ayudar a mejorar el siguiente. Para una conferencia grande, tenga un rotafolio cada uno para más y delta y dos escribas, o use un formulario de “powerpoint”
  • Una reunión o clase regular: repase al final de cada una y use los comentarios para mejorar la próxima.
  • Una serie de seminarios web: revise al final y registre los comentarios en un formulario de dos columnas “powerpoint”
  • Una serie de publicaciones: revise cada publicación con más / delta a medida que sale y use el resultado resultante para mejorar el siguiente documento.

En la reciente reunión de IGLC en Dublín Plus / Delta se registró en los rotafolios al final de cada día y en la reunión de negocios se capturaron muchos más puntos durante la reunión de negocios anual en Powerpoint para el beneficio de los organizadores de la próxima conferencia en Cusco, Perú.

 

RESUMEN

Plus / Delta es una forma rápida, simple y de baja tecnología para generar comentarios formativos y no amenazantes para ayudar a mejorar los procesos sociales.


REFERENCIAS

Helminski, L. & Koberna, S. (1995). Total quality in instruction: A systems approach. In H. V. Roberts (ed.), Academic initiatives in total quality for higher education pp.309-362. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.

 

BLOG: https://leanconstructionblog.com/Using-Plus-Delta-for-Feedback-and-Improving-Social-Processes.html

CONSTRUCCIÓN TRADICIONAL VS LEAN

CONSTRUCCIÓN TRADICIONAL VS LEAN

Un ejercicio de simulación 4D donde se ingresaron 2 esquemas de programación y control.

Por un lado, el sistema de programación y control establecido por el cliente, el cual consiste en metodologías tradicionales de planeación de cascada y sistema de seguimiento basado en la administración de la ruta crítica.

Por otro lado, el sistema de producción Besser, basado en la filosofía Lean, donde se implementa metodologías de programación en base a paquetes de trabajo y control de procesos iterativos fundamentados en un sistema de mejora continua.

La diferencia entre los tiempos de ejecución es notable.

USO DEL MODELO DE CAMBIO DE LEWIN PARA COMPRENDER LA MEJORA CONTINUA

USO DEL MODELO DE CAMBIO DE LEWIN PARA COMPRENDER LA MEJORA CONTINUA

Modelo iterativo del cambio para sistematizar la mejora continua

Traducción por: BESSER LEAN CONSTRUCTION

Cuando hablamos de Lean, hablamos de mejora continua. La mejora continua requiere un sistema, proceso, estructura organizativa y cambio cultural. Es necesario que las partes involucradas entiendan el proceso de cambio para iniciar el cambio. El proceso de cambio en sí mismo puede explicarse fácilmente con el modelo de cambio de Lewin.

 

Lewin afirma que un cambio exitoso consta de tres etapas: (1) Descongelación, (2) Transición y (3) Congelación. Cuando surge un problema en un sistema equilibrado y se necesita un cambio, el proceso de cambio comienza con la activación del cambio. Esta es la etapa más difícil ya que las resistencias contra el cambio tienen que ser superadas. La gente tiene que aceptar que el cambio es necesario. Los líderes necesitan que las personas participen, desarrollar una mentalidad común y mantener a las personas motivadas para hacer el cambio. Las expectativas deben ser claras para todos y la pregunta de por qué es importante el cambio debe explicarse. Por lo tanto, la preparación es esencial en esta etapa.

 

Durante la segunda etapa, el cambio está teniendo lugar y debe ser gestionado. La segunda etapa luego pasa a la tercera etapa donde el cambio se convierte en parte del status quo. El nuevo sistema ahora está completamente implementado, en equilibrio, y estará protegido contra cambios. Esto lleva a nuevas resistencias contra el cambio. La Figura 1 ilustra el ciclo de cambio basado en el modelo de Lewin. En las tres etapas, la comunicación es clave cuando comienza el cambio y depende de las personas en el sistema. Sin la fuerza de voluntad de las personas, no se puede lograr un cambio a largo plazo y, finalmente, las cosas volverán al antiguo sistema.

 

Al no conocer el proceso de cambio, el modelo de Lewin muestra que el equipo volverá rápidamente al sistema anterior. El cambio puede ser pequeño o grande y tiene varios impactos en una organización. En Lean, nos referimos al cambio positivo como mejoras. Como resultado, el modelo de cambio de tres etapas de Lewin y el concepto de mejora continua están fuertemente vinculados entre sí. La mejora continua implica un cambio y el cambio siempre consiste en las tres etapas de Lewin. Cambiar un sistema no implica necesariamente una mejora continua. La mejora continua es un proceso iterativo que involucra una serie de cambios. Si el cambio es solo un evento único, puede ser una mejora, pero no es continuo. Sin una mejora continua, el ciclo de la figura 1 tendrá solo una iteración y se detendrá después de que el nuevo sistema se equilibre y se convierta en el sistema actual.

 

Cambiar el sistema tradicional hacia una cultura Lean más colaborativa requiere una gran cantidad de esfuerzo de toda la organización. La preparación cuidadosa es esencial para el éxito. La gente necesita entender que habrá mucha argumentación e iteración. En consecuencia, el proceso de cambio debe implementarse paso a paso sin abrumar a las personas para lograr un éxito sostenido.


FUENTE

  1. Lewin, Kurt (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers. Publication of the Research Center for Group Dynamics, Univ. of Michigan. Harper, New York

     

    BLOG:https://leanconstructionblog.com/Using-Lewin-Change-Model-To-Understand-Continuous-Improvement.html

¿QUÉ ES LAST PLANNER SYSTEM?

¿QUÉ ES LAST PLANNER SYSTEM?

Last Planner System es la metodología de planeación, control y mejora continua de proyectos que ha revolucionado la industria de la construcción, aquí te explicamos claramente en qué consiste.

¿QUÉ ES IPD?

¿QUÉ ES INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)?

El sistema de trabajo colaborativo que está cambiando los paradigmas contractuales

Traducción por: BESSER LEAN CONSTRUCTION

Integrated Project Delivery (IPD) está ganando popularidad entre los propietarios, contratistas y equipos de diseño como un medio para desbloquear la creatividad, impulsar la confiabilidad y entregar con éxito proyectos de capital complejos.

Con todo el alboroto reciente sobre el éxito de IPD y muchos grandes propietarios que buscan pilotar sus primeros proyectos de IPD, ¿qué es exactamente la entrega integrada de proyectos? Esta serie explorará la entrega integrada de proyectos como una forma de contrato, un sistema operativo esbelto y como una cultura de transformación.

Para comenzar, definiremos la entrega integrada de proyectos (IPD) como: “un modelo de entrega para entregar proyectos de construcción utilizando un contrato único para el diseño y la construcción con un modelo de riesgo / recompensa compartido, costos garantizados, exenciones de responsabilidad entre los miembros del equipo, un sistema operativo basado en principios Lean y una cultura colaborativa”.

A menudo se le conoce como Lean Integrated Project Delivery o Lean IPD para mostrar el fuerte vínculo entre el método de contratación y la implementación de principios lean en la gestión del proyecto. En esta publicación, me centraré en el contrato que respalda el riesgo compartido y la recompensa que hacen posible la IPD.

CONTRATO:

Hay varios acuerdos multipartidistas en el mercado en este momento. A los fines de esta publicación, llamaremos al contrato un Acuerdo IPD. Los equipos integrados de entrega de proyectos están vinculados contractualmente de manera diferente a los acuerdos tradicionales de diseño / oferta / construcción, CM en riesgo y diseño / construcción.

El acuerdo típico de IPD incluye la firma de diseño principal, el constructor principal y el propietario en un solo contrato por un valor en dólares. El contrato establece las responsabilidades del diseñador, contratista y propietario, pero también deja en claro que la entrega exitosa del proyecto es responsabilidad de los tres. Un acuerdo de IPD generalmente contiene lo siguiente:

1. Firmantes: el propietario, el diseñador principal y el constructor principal siempre firman el contrato. Algunos propietarios optan por tener más de 3 signatarios en el acuerdo, trayendo a otros socios comerciales y de diseño como signatarios principales. Si las otras partes no son signatarias, generalmente se subcontratan bajo uno de los signatarios principales y se incorpora lenguaje en el subcontrato para vincularlas con los términos del Acuerdo maestro de IPD. Una publicación de blog posterior explorará los pros y los contras de los acuerdos tripartitos frente a poli (más de 3 signatarios).

Algunos de los diseñadores y subcontratistas acordarán poner en riesgo sus ganancias junto con el diseñador y constructor principal. Para esta publicación, llamaremos a los socios de riesgo / recompensa de las empresas si ponen en riesgo sus ganancias.

Otros oficios y consultores se pondrán de acuerdo con las estructuras tradicionales de subcontratación, ya sea en una suma global o en tiempo y material. Se pueden negociar u ofertar tradicionalmente, generalmente una vez que el diseño se completa significativamente.

2. Partes de riesgo / recompensa: los contratos de IPD tienen un componente de riesgo / recompensa compartido basado en el resultado financiero del proyecto. Los firmantes y otros socios de riesgo / recompensa acuerdan poner en riesgo sus ganancias a cambio de una garantía de sus costos y ahorros compartidos si el proyecto funciona bien. Estas empresas acuerdan recibir un reembolso transparente, más gastos generales y beneficios.

Para las empresas de diseño, sus tasas de facturación se dividen en un componente de costo directo, un componente de gastos generales y un componente de ganancias. Esto a menudo se calcula como un múltiplo del costo laboral directo.

Para las empresas constructoras, toda la mano de obra, material y subcontratos se facturan al costo directo más un porcentaje de gastos generales y ganancias.

 

Para cualquier parte que participe en el grupo de riesgo / recompensa, las tarifas y los gastos generales están sujetos a una auditoría por parte de una firma de auditoría independiente. Si bien la auditoría puede no llevarse a cabo en proyectos más pequeños, es muy probable en contratos más grandes y puede ser un proceso lento.

 

3. Monto del contrato: el contrato generalmente se estructura con costos de diseño, construcción y una contingencia compartida para el equipo. Todas las partes de riesgo / recompensa tienen sus ganancias fijas como un monto global en el momento en que el equipo negocia y acuerda el monto del contrato.

4. Plan de riesgo / recompensa: el contrato establecerá los términos por los cuales las partes de riesgo / recompensa pueden perder parte o la totalidad de sus ganancias si el proyecto no cumple con su presupuesto y objetivos programados. Si se pierden todas las ganancias, el propietario generalmente acepta pagar el proyecto al costo (incluidos los gastos generales, aunque esto puede estar limitado), lo que permite a los miembros del equipo no beneficiarse del proyecto, pero tampoco perder dinero. Hay un costo de oportunidad masivo para que las empresas entreguen un proyecto grande y solo recuperen sus costos.

Si el proyecto se entrega por debajo de sus objetivos financieros, el equipo obtendrá todas sus ganancias fijas y compartirá los ahorros del proyecto, mejorando así sus ganancias. Un porcentaje negociado de los ahorros vuelve al propietario y el resto se divide entre los socios de riesgo / recompensa.

5. Equipo de liderazgo: El contrato define un equipo de liderazgo que es responsable de entregar el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad solicitada por el propietario. Algunos acuerdos llaman a esto Core Group o Project Management Team (PMT) y seguramente hay otros nombres. El concepto importante es que el proyecto es administrado conjuntamente por un representante del propietario, arquitecto y contratista. Se pueden agregar otros a este equipo de liderazgo, como un representante de usuario (cliente) u otros representantes de los socios de riesgo / recompensa.

El objetivo principal de este modelo de contrato es eliminar las barreras a la colaboración y la innovación al tiempo que se alinean los incentivos para el equipo del proyecto.

La estructura del contrato permite transferir el alcance entre las empresas en función de quién puede entregar el trabajo de manera más rentable. Los socios comerciales y de diseño pueden trabajar juntos sin los silos tradicionales. Las empresas saben que no perderán dinero en el proyecto y se eliminan los cargos atrasados entre los socios de riesgo / recompensa.

 

A través del acuerdo IPD, las partes principales están contractualmente alineadas para “hundirse o nadar juntas”. El éxito se basa en los resultados financieros y de programación generales de todo el equipo de diseño y construcción en lugar de los éxitos o fracasos individuales. Si bien el acuerdo IPD es una gran desviación y mejora de las estructuras de contratación típicas, solo es parte de la Entrega Integrada de Proyectos. En las próximas publicaciones, hablaré sobre otros 2 componentes críticos de IPD: el sistema operativo esbelto y la cultura.


FUENTE

  1. https://leanconstructionblog.com/What-is-Integrated-Project-Delivery-Part-1.html

¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION?

¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION?

En menos de tres minutos te explicamos qué es Lean Construction y porqué es tan relevante para la industria de la construcción

Target Value Delivery

TARGET VALUE DELIVERY

Procurar el flujo para asegurar el valor

By BESSER LEAN CONSTRUCTION

Llegar al presupuesto base al final de una obra, así como terminar en el tiempo planeado es siempre el ideal y deseado en un proyecto; sin embargo, y muy a nuestro pesar, la industria de la construcción es quien menos cumple con estos dos propósitos.

 El Target Value delivery (TVD), es una práctica de gestión, enfocada en liberar restricciones del proceso de un proyecto (diseño y construcción) para cumplir con el valor del cliente (Ballard, 2009). Dicha práctica, que cabe mencionar no es nueva, ha logrado obtener resultados beneficiosos para proyectos de construcción en los últimos 15 años por más de 8 billones de dólares (Doanh Do, 2019). El TVD fue para Taiichi Ohno (Toyota), una práctica de mejora continua y una necesidad para crecer cada día. Con El TVD, el diseño y construcción son enfocados en cumplir un presupuesto, y no presupuestar para un diseño o un proceso en particular.

 En el TVD, el costo es una de las muchas restricciones que tiene un proyecto y no es un producto. Entender que La mayoría de los proyectos se enfocan en un producto de diseño y que en muy pocos casos se enfocan en el proceso y lo que ocurre durante la etapa de diseño, es fundamental en el TVD. El objetivo fundamental del TVD es generar confianza, y para ello debemos tener todas las componentes que satisfacen al cliente, entender cuáles son los objetivos y metas, sin suposiciones.

 Los componentes fundamentales del TVD, son el involucrar desde una etapa temprana del proyecto a construcción, sus aportes técnicos y experiencia serán vitales para resolver problemas que si no se toman en cuenta desde el inicio le costaran al proyecto durante su ejecución. Debe haber un incentivo comercial para que todos (stakeholders, colaboradores, dueños, contratistas, etc.) tengan una motivación para optimizar el proyecto y sus costos. Durante la práctica de TVD, va existir una constante estimación de costos durante el proyecto, pues es esta la única métrica para poder evaluar durante el tiempo el avance del costo. De igual forma, debe existir un trabajo integrador que será facilitado si el equipo de trabajo está en constante comunicación (co- localización). Finalmente, para que la práctica en mención funcione, debe existir un sistema para toma de decisiones (chossing by advantages), una gestión del riesgo y llevar un sistema de producción y monitoreo en obra (last planner system, takt Planning).

Figura 1 – Ilustración autoría Doanh Do

Como resultado del TVD, debemos tener equipos más proactivos y menos reactivos, más colaboración y menos discusión, procesos enfocados al valor del cliente y tener equipos comprometidos más que involucrados. El estar comprometidos con un proyecto nos lleva a generar soluciones y tomar mejores decisiones en los procesos que evaluemos. EL TVD no termina cuando termina la fase de diseño, realmente el TVD está involucrado en todo el proyecto, por ello es necesario tener una buena estructura de trabajo que permita ir monitoreando proceso a proceso el objetivo.


REFERENCIAS

  1. Doanh Do 2019, Target value delivery 

  2. Target value design, leancosntructionblog, www.leanconstructionblog.com

Takt Planning

¿QUÉ ES TAKT PLANNING?

La planificación por medio del tiempo takt es un método de estructuración del trabajo. 

By BESSER LEAN CONSTRUCTION

¿Qué quiere decir esto? ‘Takt time’ es un término utilizado en la fabricación para describir el ritmo de trabajo para que coincida con el trabajo que se debe entregar en tiempo y forma al cliente.

La «estructuración del trabajo» es la práctica de programar las actividades y es parte del diseño de un sistema de producción. Takt time planning entonces, es un método para estructurar el trabajo en un ritmo de trabajo determinado. El objetivo de la planificación del tiempo de Takt es crear un plan confiable, con el aporte de todo el equipo, que equilibre los flujos de trabajo para fases específicas del proyecto.

Establecer los ritmos de trabajo es un problema de diseño repetido con varias preguntas relacionadas. ¿Qué trabajo debería ser prioritario? ¿Cuál debería ser el ritmo? ¿Qué tan grandes son las áreas de trabajo? ¿Cómo deben estar organizados los diferentes paquetes de trabajo? Es importante comenzar este proceso al inicio del proyecto, ya sea que los profesionales del diseño se den cuenta o no, son fundamentales para definir los medios y métodos cuando crean documentos de diseño y especificaciones 1.

¿POR QUÉ USAMOS TAKT TIME?

En pocas palabras, necesitamos una forma sistemática de mejorar la producción si queremos mejorar a largo plazo. Cuando las actividades se mueven a diferentes ritmos, los proyectos naturalmente se vuelven más caóticos. Los flujos estables ayudan a revelar los cuellos de botella, que son las áreas a mejorar.

Es importante pensar tanto en el tamaño de las áreas liberadas o entregadas como en el trabajo de ritmo que se propone en el sitio, ya que cada uno afecta la duración general del proyecto. En la mayoría de los casos, una duración general del cronograma mejora al entregar áreas de trabajo más pequeñas.

En general, siempre hay una mejor manera de planificar el trabajo cuando se empieza a comprender cuánto trabajo hay en el área para las diferentes actividades, dónde se encuentra y cómo las personas quieren trabajar en el espacio. Lograr el flujo para una fase de trabajo es una tarea difícil, incluso cuando se utiliza el sistema Last Planner, se extraen las fases de trabajo de planificación y se identifican las secuencias de trabajo. Eso es porque la identificación de las secuencias comerciales y las transferencias de trabajo requeridas es solo un componente. Diseñar el flujo dentro del cronograma requiere trabajo adicional, y Takt Time Planning es un método para hacerlo.

EJEMPLO: PLAN DE TIEMPO DE ADELANTO

La Figura 1 es un simple ejemplo de planificación resultante de Takt time Planning. La fase de trabajo cubre la instalación MEP aérea para plomería, conductos y conductos eléctricos. En este ejemplo, el trabajo se planifica con plomería (azul) en primer lugar, seguido de conducto (rojo) y conducto eléctrico (verde). Todo el trabajo se desarrolla en un tiempo de takt de 5 días, moviéndose a través de cuadrantes en dos pisos. El trabajo comienza en 1A y termina en 2D.

En este ejemplo, el trabajo comienza el 15 de julio y finaliza el 24 de septiembre. Si el trabajo se hubiera programado usando las mismas cantidades, pero con actividades que requieren pisos completos en lugar de cuadrantes, entonces el trabajo habría terminado el 9 de noviembre. En conclusión, ¡pequeñas áreas de trabajo son importantes!

Figura 1 – Ejemplo de calendario resultante de Takt Time Planning

POSTES FUTUROS

La planificación del tiempo de Takt es un tema muy extenso, y esta publicación fue solo una breve descripción de lo que es y cómo funciona. Las publicaciones futuras incluirán más detalles sobre la historia de Takt Time Planning y la programación basada en la ubicación, cómo usar el método, ejemplos de cómo se ha implementado y cómo se relaciona con otros conceptos de Lean Construction.


REFERENCIAS

  1. Tsao, C.C.Y. (2005). «Uso de la estructuración del trabajo para aumentar el rendimiento de los sistemas de producción basados en proyectos». Ph.D. Disertación, Universidad de California, Berkeley.
  2. Liker, J.K. y Meier, D. (2006). El libro de campo de Toyota Way: una guía práctica para implementar los 4P de Toyota. Nueva York: McGraw-Hill

Last Planner System

¿QUÉ ES EL LAST PLANNER SYSTEM?

El nombre completo es el Sistema de control de producción Last Planner® o Sistema de control de producción del último planeador.

By TOM RICHERT - BESSER LEAN CONSTRUCTION

El control de producción es necesario en los proyectos para apoyar el trabajo hacia los logros planificados, hacer lo que se puede hacer para avanzar en un camino planeado y, cuando eso sea imposible, determinar caminos alternativos que cumplan con los objetivos deseados. El término Last Planner® es una marca registrada de Lean Construction Institute, por lo que el símbolo «®» debe aparecer cuando se usa por primera vez en un documento.

Figura 1: Diagrama Last Planner System

El Last Planner® es un sistema holístico, lo que significa que cada una de sus partes es necesaria para apoyar la planificación y ejecución de un proyecto lean. El sistema está organizado en cinco partes principales:

PLANEACIÓN MAESTRA

Las primeras dos partes se enfocan en identificar el trabajo que se debe hacer para completar un proyecto lean exitoso. La planificación maestra, la primera parte, se realiza al comienzo de un proyecto. El trabajo de planificación maestra se centra en la identificación de los hitos principales que ayudan a medir el ritmo al que avanzará el proyecto para que tenga éxito. Normalmente, los hitos son las fechas de finalización de cada una de las fases principales del proyecto y las fechas para liberar la compra de los principales elementos de construcción de largo plazo. Idealmente, los últimos planeadores tanto de la fase de diseño como de la fase de construcción participan en el desarrollo del programa de planificación maestra. El término «último planeador» se refiere a las personas en el equipo responsable de realizar la asignación final del trabajo a trabajadores específicos y garantizar que tengan los materiales, el equipo y la información disponibles para completar sus tareas. Durante la fase de diseño, los últimos planeadoes son típicamente gerentes de proyectos de arquitectura e ingeniería. Durante la fase de construcción, los últimos planeadores suelen ser encargados y superintendentes de las cuadrillas de contratistas.

PLANEACIÓN DE FASES

La planificación de la fase, parte dos, se realiza de dos a tres meses antes del comienzo de cada fase. La fase en este contexto se refiere a una parte del proyecto que tiene sentido considerarse como una unidad completa. El desglose de fases para un proyecto dependerá del tamaño y la complejidad del trabajo, con hitos iniciales y finales para las fases identificadas durante la planificación maestra. En la planificación de fases se desarrolla un acuerdo entre los últimos planeadores sobre cómo se completará todo el trabajo entre esos dos hitos.

La planificación de fases utiliza un enfoque de planificación pull, en el que los últimos planeadores son muy claros acerca de la secuencia de solicitudes y compromisos que están realizando entre sí. El enfoque sigue una práctica lean de desarrollar el flujo al comenzar con la condición final requerida para completar una fase, y construir la secuencia de trabajo a través de una serie de solicitudes de los clientes internos y el ejecutante promete definir claramente cómo se liberará el trabajo de una operación a otra. Estas sesiones de planificación de fases son oportunidades importantes para que el equipo determine la forma de acelerar el trabajo para que progrese a un ritmo constante con una variación reducida.

PLANEACIÓN DE MAKE READY

La tercera parte del Sistema del último planeador se centra en garantizar que se pueda hacer el trabajo. Es la planificación preparada a través de la cual los últimos planeadores miran hacia adelante para evaluar si existen restricciones para las próximas tareas identificadas durante la planificación de la fase. La mayoría de los equipos miran hacia el futuro seis semanas cuando preparan la planeación, aunque en proyectos complejos puede justificarse un horizonte de tiempo más largo. Se utiliza un plan de búsqueda anticipada para ayudar al equipo a centrarse en las tareas que deben prepararse para que si se cumplan en la debida fecha.

Las restricciones son condiciones que impiden que se complete una tarea planificada, e incluyen inquietudes como la disponibilidad de mano de obra y materiales, el acceso a los equipos, los conflictos y permisos de documentos de construcción.

Se lleva un registro de restricciones, con la responsabilidad de eliminar una restricción identificada junto con la promesa de eliminar cada una en una fecha determinada. Una planificación insuficiente y preparada a menudo es el factor más importante en las interrupciones del flujo de trabajo del proyecto, por lo que es vital que el equipo asista para preparar la planificación de manera constante. La planificación preparada también incluye el refinamiento de las tareas identificadas durante la planeación de la fase en más detalle, a medida que se comprende mejor el trabajo.

Hay dos aspectos adicionales de la planificación de la preparación que necesitan consideración. Aquellas tareas en la planificación de la fase que no se desglosaron al nivel de operaciones suficiente para la planificación de la ejecución diaria y semanal deben desarrollarse en tareas más detalladas. Esto es también cuando los equipos de proyecto en colaboración pueden diseñar con más precisión la primera ejecución de sus operaciones a través de esa fase de trabajo.

PLANEACIÓN SEMANAL

La cuarta parte del Sistema del último planeador se centra en lo que hará cada planificador pasado para cumplir las promesas hechas durante la planificación de la fase. Esto se logra a través de la preparación de un Plan de trabajo semanal del proyecto, en el que cada último planeador identifica las tareas que sus equipos realizarán cada día de la semana siguiente. La confiabilidad es extremadamente importante en el desarrollo de estos planes colaborativos.

APRENDIZAJES

La quinta parte del Sistema del último planeador se centra en aprender de lo que hizo el equipo. El aprendizaje es una acción diaria para los equipos de proyectos lean. El último planeador proporciona dos oportunidades específicas para el aprendizaje. Uno es a través de la reunión de coordinación diaria, a menudo llamada la junta diaria. En esta breve reunión, los últimos planificadores confirman si sus equipos lograron el trabajo planificado ese día y, si no se cumplieron, hacen los ajustes necesarios para permanecer en el plan para la semana. Estos ajustes diarios son vitales, ya que los ajustes diarios son más fáciles que los ajustes semanales, que son mucho más fáciles que los ajustes mensuales.

La otra oportunidad de aprendizaje proporcionada por el Sistema Last Planner es a través del análisis de algunas métricas clave. Uno es Porcentaje de plan completado, una medida del porcentaje de tareas planificadas semanalmente que se completaron según lo planeado. Otra es la herramienta Made Ready, una medida del porcentaje de tareas identificadas durante la planificación de la fase que estaban listas para comenzar según lo planeado. Un tercero es Tareas Anticipadas, una medida del número de tareas en un plan semanal que se identificaron en el plan de anticipación.

Hay dos consideraciones importantes para que la implementación del Sistema Last Planner tenga éxito. En primer lugar, en un sistema en dónde el último planeador solamente recibe órdenes sin ser consultado, no se aprovechará todo el potencial que hay en su equipo, en cambio si el último planeador es tomado en cuenta se podrá realizar una mejor planeación y así aprovechar toda su capacidad. Las prácticas de gestión deben estar alineadas con el principio de respeto por las personas, y los líderes del proyecto deben verse a sí mismos como asesores y facilitadores de la planificación y el aprendizaje de los últimos planeadores del proyecto. En segundo lugar, el uso del Sistema del último planeador es una disciplina, y al igual que cualquier otra disciplina, como una actividad deportiva o tocar un instrumento musical, requiere una práctica diaria continua para llegar a ser competente y luego dominar. Conviértelo en la piedra angular de la colaboración del equipo del proyecto y habrás dado un gran paso hacia la implementación de un proyecto lean.