Texto: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.
Sería imposible encontrar una descripción válida de Lean que no incluya la importancia de las 5S para la organización, la estandarización y la mejora continua.
Originalmente aplicado en la fabricación, las 5S ahora se está aplicando ampliamente en muchas industrias, incluida la atención médica, el gobierno y el software. Como dijo Taiichi Ohno, “Sin estándares no puede haber mejora”. He sido un practicante Lean desde principios de la década de 1990 y mi nicho se ha centrado en desarrollar el sistema de Gestión Lean más allá de la fabricación. Comprendí la importancia de las 5S desde el principio. Pero me tomó una serie de ideas personales para apreciar completamente la aplicación 5S más allá de la fabricación y la necesidad de profundizar el pensamiento 5S.
En mi experiencia inicial con Lean, nuestra empresa no aprendió sobre las 5S de nuestros coaches de Lean Manufacturing hasta después de más de un año en nuestro viaje Lean. Habíamos comenzado con el flujo de proceso y cuando nos presentaron las 5S, teníamos toda nuestra cartera de productos organizada por siete líneas de productos (o flujos de valor) con cada producto fabricado en un flujo de una pieza según la tasa de demanda del cliente.
Por lo tanto, me sorprendió cuando visité empresas que iniciaron sus esfuerzos Lean con 5S, tanto en la fabricación como en su sistema de gestión Lean en toda la empresa. Mi primera experiencia con este enfoque singular en las 5S como una actividad independiente fue con una empresa que había decidido que todos en la empresa debían estar “haciendo Lean”, y los eventos de las 5S eran su medio para adherirse a esa decisión. El resultado fue que la gente de la oficina limpiaba y creaba áreas de escritorio pegadas con cinta y etiquetado de archivos. Por importante que sea el uso de las técnicas de las 5S, un objetivo principal de Lean es eliminar las actividades que no respaldan el valor al cliente. Fue un período bastante largo para mí y algunos de sus empleados apreciaban que demarcar los escritorios y limpiar las áreas estaba creando valor para el cliente y, a su vez, hizo que el nuevo enfoque en Lean pareciera trivial para muchas personas.
Más tarde, estuve hablando con un CEO que había comprometido a su empresa con Lean y había contratado a un consultor que comenzó su empresa con eventos 5S. Le hablé del dilema de las 5S que había observado y le pregunté qué pensaba sobre este enfoque ahora que habían comenzado y estaban comprometidos con esta dirección. Dijo que inicialmente estaba muy preocupado de que los resultados no fluyeran hacia el cliente, pero esa preocupación se evaporó cuando vio que los equipos, mientras limpiaban y creaban estándares en eventos 5S, también estaban tomando medidas para reducir el desperdicio en muchos de los procesos. (También dijo que seguía ansioso por llegar a las actividades “reales de Lean”. J)
Como crítico de comenzar con 5S, esta fue una perspectiva importante para mí. Sabía que era cierto que más personas podían involucrarse rápidamente al comenzar con 5S que al enfocarse completamente en la fabricación para crear líneas celulares de productos de flujos de una sola pieza. Pero no había calculado el empoderamiento. Si quienes implementan las 5S también estuvieran facultados para realizar cambios en los procesos, una empresa podría lanzar el poder del genio colectivo de más personas desde el principio.
Como ocurre con mi pensamiento y práctica Lean, estaba evolucionando para ver las 5S desde una perspectiva más amplia. Dado que la mayor parte del trabajo que hice con la práctica Lean fue en las áreas de oficina, a menudo construimos un mapa de proceso para “ver” el trabajo. Usamos el mapa de procesos para identificar el valor agregado y el desperdicio, y luego identificamos experimentos para resolver los problemas encontrados. Mientras hacíamos esto y con mis nuevos conocimientos de 5S, me di cuenta de que estábamos usando el pensamiento y algo de práctica de 5S durante nuestros eventos de mapeo de las siguientes maneras.
Primero, con SEPARAR (japonés, Seiri), estábamos eliminando elementos innecesarios, los pasos del proceso que ya no eran necesarios. Irónicamente, esto a menudo se debía a la eliminación de la clasificación del trabajo mediante la eliminación de controles y pasos excesivos que ya no eran necesarios.
En segundo lugar, con LIMPIAR (Seiso), estábamos limpiando e inspeccionando. Nos aseguramos de que la información con la que estábamos trabajando fuera actual, correcta y confiable. Esto a menudo implicaba eliminar formularios antiguos, hojas personales y políticas obsoletas. Este paso también incluyó la creación de formas de prueba de errores, por lo que la información incorrecta no se agregó ni se utilizó en el proceso en el futuro.
En tercer lugar, con ORDENAR (Seiton), estábamos haciendo que el flujo de trabajo fuera más fluido y sencillo. Colocamos los pasos del proceso en una secuencia más significativa que creó movimiento en el proceso, evitando retrabajos y retrocesos. Ignoramos los límites funcionales tanto como fue posible para adaptar mejor el proceso al trabajo. En algunos casos, esto daría como resultado el movimiento de mobiliario y equipo de oficina, al igual que en un 5S de la manufactura.
(La mayoría de la literatura sobre 5S tiene “Limpiar” después de “Ordenar”, pero en mi experiencia, “Limpiar” primero tiene más sentido).
Cuarto, con ESTANDARIZAR (Seiketsu), definimos responsabilidades, creamos instrucciones de trabajo y controles visuales. Identificamos qué hacer con las excepciones, creamos consejos para la seguridad y la personalización del cliente, y definimos cómo obtener ayuda o capacitación adicional.
Y por último, para el SUSTENTAR (Shitsuke), creamos métricas clave del proceso, cómo mejorar el proceso localmente, características clave para controles o auditorías y grupos de mejora para discutir la estabilización del proceso y la mejora continua.
Ahora sé que así es como las 5S desempeñan un papel fundamental en el sistema de Gestión Lean general de una empresa. El pensamiento 5S era mucho más importante que la práctica tradicional de “hacer 5S ” al considerar todas las áreas de una empresa. Está pensado en crear procesos estables y sostenibles que proporcionen valor al cliente con el menor desperdicio posible y un medio para mejorar constantemente esos procesos.
AUTOR: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.
FUENTE DE ORIGEN
5s es una forma de pensar y practicar. Instituto Lean Chile. 05 abril del 2021 [consulta: 20 julio 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/05/04/5s-forma-pensar/